Storytelling ou l’art de raconter des histoires (2)
Dans ma chronique de la semaine passée, je vous ai présenté ce que j’appelle une fiche pratique pour découvrir les grands principes du storytelling. Le but était de construire une approche ramassée, utilisable et simple de cette technique de manipulation au service de l’entreprise, du marketing, de la publicité. Cela a pu vous paraître détaché de la réalité. Ne le croyez surtout pas.
C’est pourquoi aujourd’hui, comme promis, nous allons explorer le storytelling à travers quelques exemples fournis par C. Salmon dans son ouvrage (critique) du storytelling.
Pour C. Salmon, l’invention du storytelling management, c’est-à-dire d’une nouvelle école de gestion, est apparue au milieu des années 1990 aux USA. Le storytelling management prône l’introduction dans l’entreprise de griots et de conteurs. Étonnant, non ?
Ce serait la réponse au « plus rien ne marchait » dans l’entreprise face aux innovations multiples liées aux NTIC (informations, réseaux…). Et surtout, et c’est l’hypothèse de C. Salmon, que face à la nécessité de tout changer pour affronter différents échecs et gaspillages (l’explosion de la navette Colombia, les scandales financiers…), la « culture du silence » dans l’entreprise était devenu le problème : elle maintient des conflits cachés générateurs de pratiques coûteuses.
Paradoxalement, après avoir été imposé aux masses des travailleurs taylorisés, le silence au travail serait donc devenu source de dysfonctionnements, qu’il faut maintenant combattre avec la même énergie que les managers avaient mis pour l’imposer…
D’où l’injonction faite à chacun de « raconter une histoire », son histoire, sa vie au travail, son savoir-faire car ces histoires seraient « des vecteurs d’expériences et de connaissances », dont l’entreprise a besoin. Mais attention, tout cela est évidemment sous contrôle, car « ces histoires sont fragmentées, coupées par d’autres, contradictoires, dissonantes… »
« Ainsi le projet du storytelling (management) se résume à une mise en récit généralisée de la vie au travail. »
Et de donner des exemples pris chez IBM, Danone, même s’ils ne sont pas suffisamment développés à mon goût.
Salmon explique bien que l’entreprise moderne doit faire face au changement permanent : « les fusions, les restructurations, l’évolution des technologies, l’internationalisation, les obligations réglementaires, la mise en œuvre de nouvelles stratégies propulsent l’entreprise dans la spirale du changement. » Mais « Pour les décideurs la valeur adaptative du changement est devenue supérieure à celle de la stabilité » et de citer Don DeLillo « Se sentir à l’orée d’un merveilleux changement ».
Pourtant, aussi bien les individus que les organisations sont hostiles au changement. D’où la nécessité du storytelling pour justement faire passer ce changement permanent.
La raison de cette injonction au changement, finalement reprise par le politique sous l’appellation de réforme, n’est pas à rechercher dans l’obligation de s’adapter à la mondialisation - qui s’imposerait à nouveau de manière inéluctable et naturelle - puisqu’elle a été voulue et décidée par les FMN et FTN avec la complicité des politiques. Alors quelle raison ?
Évidemment et toujours la même perspective d’accroître les profits et cela à tous les niveaux. En un mot : la cupidité au nom bien sûr de la liberté, dans la novlangue ultralibératicide.
Pour les fusions et les restructurations, les firmes n’ont jamais autant utilisé l’argument de la concurrence et des coûts de la main-d’œuvre pour accroître leur profit, mais il ne faut pas oublier tous les cabinets conseils et autres qui se gavent au passage pour monter les fusions, les restructurations et l’accompagnement des nouvelles structures. Tiré du Monde fin 2005 et cité par Hervé Kempf dans son excellent petit livre à lire de toute urgence « Comment les riches détruisent la planète » chez Seuil 2007 : « 3000 banquiers de la City [londonienne] auront un bonus de plus de 1 million de livres. »
Les obligations réglementaires bancaires, du type Bâle I (1996) et Bâle II (2004), au nom de la moralisation des affaires et d’une meilleure régulation afin de corriger les méfaits d’une financiarisation en elle-même si porteuse « de promesses » (sic), font vivre des tonnes de cabinets de consultants qui se gavent et espèrent d’ailleurs un Bâle III suite à la crise financière de 2007-2008 dans la foulée du fameux G 20 d’avril 2009.
L’injonction au changement, la réforme pour la réforme, permet de faire du profit parce que faire et défaire c’est toujours faire. Mais l’escroquerie est de masquer la souffrance des Hommes qui subissent jour après jour cette injonction au changement pour le changement. Cette promesse de vivre « un merveilleux changement » est un récit conté dans toutes les organisations : des FMN à l’éducation nationale. Mais les dividendes de ce merveilleux changement sont confisqués par ceux même qui ne font que l’orchestrer pour en tirer le maximum de plus-value jusqu’à son épuisement, en attendant de passer au changement suivant (qui dit le contraire du précédent) grâce au récit suivant.
Mais, à tous ceux pour qui l’objectif du storytelling « ce n’est pas de duper, “d’arnaquer” pour parler plus clairement, mais simplement d’être plus performant », C. Salmon écrit qu’il ne s’agit pas seulement de « raconter des histoires aux salariés, de cacher la réalité d’un voile de fiction trompeuses, mais aussi de faire partager un ensemble de croyances à même de susciter l’adhésion et d’orienter les flux d’émotions, bref de créer un mythe collectif contraignant… » dont l’objectif principal, je le rappelle, est de formater, manipuler les esprits pour vendre afin de faire plus de profits, qu’ils soient monétaires mais aussi politiques, symboliques…
La semaine prochaine, nous continuerons à explorer les diverses incarnations prises par le storytelling.
Kritik